一、概述 1.1 考察项目可行性的主要财务指标 1.1.1 现值PV与净现值NPV1.1.2 投资回收期(PBP)与投资回报率(ROI)1.1.3 内部报酬率 (IRR) 和效益成本率 1.2 成本的分类1.3 常见财务规则 二、涉及过程 2.1 规划成本管理3.4.2.2 估算成本2.3 制定预算2.4 控制成本 2.4.1 挣值管理 只凭SPI大于1，不能判断项目进度是提前的 三、 输入输出四、 工具技术 4.1 规划成本管理4.2 估算成本4.3 制定预算4.4 控制成本

一、概述

项目成本管理主要关心项目本身的成本，但是也需要考虑项目决策对今后项目产品使用与维护成本的影响，即需要考虑项目产品的生命周期成本。

生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本

过程内容作用时间输入工技输出1.规划成本管理确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向alltime项目章程、项目管理计划(进管计划、风险管理计划)、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、数据分析成本管理计划2.估算成本对完成项目工作所需资金进行近似估算的过程确定项目所需的资金定期项目管理计划(成管计划、质管计划、范围基准）、项目文件(经教登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产专家判断、数据分析(储备分析、备选方案分析、质量成本)、决策(投票)、项目管理信息系统、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上的估算活动成本估算、估算依据、项目文件更新(经教登记册、假设日志、风险登记册)3.制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。单次项目管理计划(成管计划、资源管计划、范围基准)、项目文件(项目进度计划、估算依据、成本估算、风险登记册)、商业文件(论证、效益管理计划)、协议、事业环境因素、组织过程资产专家判断、数据分析(储备分析)、成本汇总、资金限制平衡、历史信息审核、融资成本基准、项目资金需求、项目文件更新(项目进度计划、成本估算、风险登记册)4.控制成本监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程在整个项目期间保持对成本基准的维护alltime项目管理计划(成管计划、成本基准、绩效测量基准)、项目文件(经教登记册)、工作绩效数据、项目资金需求、组织过程资产专家判断、数据分析(挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析)、项目管理信息系统、完工尚需绩效指数工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新（成管计划、成本基准、绩效测量基准）、项目文件更新(经教登记册、假设日志、成本估算、估算依据、风险登记册)

1.1 考察项目可行性的主要财务指标

1.1.1 现值PV与净现值NPV

【现值】是指某笔未来现金数在今天的价值，是考虑货币时间价值的结果。 假定一年后的 100 元钱在价值上等同于今天的 99 元，那么这 100 元的现值就是 99 元。由于通货膨胀、银行利息等因素，今天的 1 元钱在价值上要小于去年今天的 1 元钱，要大于明年今天的 1 元钱，即钱会越来越不值钱

【未来值】,如银行存款在一定时期后的本利和 在进行项目选择决策时，则用贴现率把未来的货币值折算成现在的货币值。贴现率与利率相似，只不过用途相反。贴现就是打折，未来的某笔钱打几折后才等值于现在的钱

【净现值】按一定的折现率，将每年的收入折现到同一时点上累加，是指收入的现值减去支出的现值

FatureValue = PresentValue*(1+R)^n 其中R为年利率净现值>=0.项目可接受；否则，不可接受

1.1.2 投资回收期(PBP)与投资回报率(ROI)

【投资回收期】是指用多长时间能把项目投资收回来

通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间如果有两个项目可供选择，当然要选择回收期短的那个。投资回收期的优点是简单易懂，缺点是不考虑货币的时间价值，也不考虑投资全部回收之后的项目产品运营收入

【投资回报率】是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比

年平均利润/投资本金投资回报率越高越好计算投资回报率，需要考虑项目投产后的整个运营期（直到项目产品报废）的利润，这一点与投资回收期不同。投资回报率也不考虑货币的时间价值

1.1.3 内部报酬率 (IRR) 和效益成本率

【内部报酬率】是一种特殊的贴现率，即项目净现值等于零的时时候的贴现率

内部报酬率代表着项目产品的赢利能力大小以及抵抗风险能力大小内部报酬率越高，就说明赢利能力和抵抗风险能力越大。

【效益成本率】是指项目的效益与成本之比 效益成本率大于 1 的项目才是值得做的。 注意：效益是指收益或回报，可能不只是货币收入或利润，还包括其他可以量化的收益或回报

1.2 成本的分类

固定成本。不随生产量或工作量的变动而变动的成本，如项目机构的筹建费用、办公室租赁费用等可变成本。随生产量或工作量的变动而变动的成本，如材料费、人工费等直接成本。可以直接计入某项目的成本，加材料费、工人工资等。 通常是某项目所专用的资源的成本间接成本。不能直接计人某项目而需要在几个项目或该项目与职能业务之间进行分摊的成本，如总部管理费。 通常是几个项目或项目与职能业务所共享的资源的成本机会成本。因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益就是这个被选择项目的机会成本 做决策时，应该考虑机会成本沉没成本。任何已经发生的成本，与是否合理无关。 在决定是否继续某个项目时，不应该考虑沉没成本。 决策是针对未来的，过去已经花掉的钱不应该影响决策。可控成本：项目经理可以控制的成本，如直接和可变成本不可控成本：项目经理不可控制的成本，如间接成本和固定成本生命周期成本：投资方要获得项目产品或资产的终身所有权的总体费用 包括：研发开发、实施生产、够早、运行和支持、淘汰和处理等成本

1.3 常见财务规则

收益递减规律。随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。 例如，在某个工作上投入两倍的资源，该工作通常不会在一半时间内完成 资源数量 增加资源数量可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。区别收益递减规律，强调其他因素不变，投入因素会达到一个临界值，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。边际分析。假设投入连续增加，分析单位投入所能带来的单位产出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增加投入 折旧。固定资产随时间而产生的逐渐损耗。在固定资产的使用过程中，要把相当于损耗的钱从销售收入中提取出来，以便以后用来购买新的固定资产（现有固定资产报废时）。 折旧是账面成本（用于购买新固定资产前，并不会实际支出），所以提取的折旧数越大，企业的账面利润就越低，需要交纳的所得税就越低直线折旧法。每年提取等额的折旧数。例如，某台设备价值 100 万元，使用期为 10 年，则每年提取 10 万元折旧 加速折旧法，在固定资产使用寿命期中，越早时候提取的折旧数越大。 例如，第一年 20 万元，第二年 15 万元，第三年 13 万元……加速折旧法比直线折旧法提取折旧的速度更快。 加速折旧法又包括余额递减法和年数总和法等价值分析或价值工程。价值分析与价值工程经常替换使用，都是指对项目的范围（ 功能）和成本进行分析，追求功能与成本（价格）之间的更高的性价比 价值分析是功能不变，降低成本；价值工程是同时改变

二、涉及过程

项目成本管理包含两个方面的内容：一是项目的每项工作需要多少成本；二是整个项目生命周期中的每个时段（周、月、季）需要多少成本。它们相当于一枚硬币的两个面，不可分割

按工作内容进行的成本管理是依据工作分解结构进行的，而按时间段进行的成本管理是按项目进度计划以现金流量表的形式进行的

规划成本管理。编制成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作估算成本。估算完成各种活动或工作包所需的成本。在较小的项目上，可以直接对活动进行成本估算；在较大的项目上，可能只需要针对工作包进行成本估算。 估算成本过程应该由最了解具体活动或工作包的人进行制定预算。把估算成本过程得出的各活动或工作包的成本逐层向上汇总，建立成本基准。需要用合理的方法对汇总的结果进行交叉验证，并做必要调整 控制成本。对可能导致成本偏差的因素施加影响，监督项目成本绩效，控制项目成本基准变更

2.1 规划成本管理

规划成本管理过程旨在编制一份用来指导后续项目成本管理工作的成本管理计划。

项目成本管理计划

测量单位。用什么单位测量项目成本。通常都用货币单位，也可以用非货币单位，如人日数精确程度。成本估算和项目预算应精确到元、十元、百元或千元

准确程度。成本估算和项目预算应准确到实际成本的正负百分之几，如+5%。

组织程序链接。 项目成本账应如何与执行组织财务账相连， 项目成本管理应如何符合组织财务会计制度的要求

控制临界值。允许出现的最大成本偏差。一旦突破控制临界值，就需要采取纠正措施。控制临界值应该随项目进展越来越小绩效测量规则。主要是挣值管理规则，包括针对哪些 WBS 要素计算挣值，间隔多长时间计算挣值，采用什么挣值计算方法，如何预测未来成本绩效报告格式。将来要编制的各种成本管理报告的格式、内容、报送时间等。过程说明。本项目将要采用的各种成本管理过程及其输入输出、工具技术。其他。如何处理汇率变动，如何记录成本开支等

3.4.2.2 估算成本

估算成本过程旨在估算每个活动或工作包所需要的成本。 应该由最熟悉活动或工作包的人来进行。应该计算活动或工作包所需的全部资源的成本。包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。对于免费使用的资源，也要按合理的数字计算其成本。如果不计算免费资源的成本，就会使成本估算数字失真，无法供以后类似活动或工作包参考（不会总有免费资源）。对免费资源，随后在计算项目资金需求时就无须考虑

在活动或工作包的成本估算中，应该包括固定成本和可变成本，直接成本和间接成本，还有应急储备，但不包括管理储备

估算级别准确度说明目的粗略量级估算-25%+75%概念形成和启动阶段为决策提供成本估算预算估算-10%+25%计划编制阶段为资金拨入预算计划确定性估算-5%+10%项目实施之前为采购提供详情，估算实际成本

2.3 制定预算

估算成本中有应急储备，制定预算中再整体加上管理储备

[成本管理_制定预算]

制定预算过程是把各活动或工作包的成本逐层向上汇总，并对汇总结果进行验证和调整，得出项目成本基准；再增加一定的管理储备，得到项目预算。

成本基准需要按工作内容分配到各控制账户，需要按时间分配到项目的不同阶段。按时间段分配的项目基准，通常可表现为 S 形状的一条曲线。这条曲线就是项目的累计成本曲线，直观展示截至某时点项目的累计成本

非关键路径上的活动有一定的灵活性（浮动时间），是进行项目资源平衡时首先要利用的。

从项目进度的安排来看，我们希望所有活动都在最早开始时间开始，但从现金流的安排来看，我们又希望在最晚开始时间开始这些活动。在最早开始时间或最晚开始时间开始这些活动，特定时点的项目累计成本支出可能有很大差别，这个图也称“香蕉图”。管进度的人容易追求最早开始曲线，而管成本的人却容易追求最晚开始曲线

【图3.4.2.3.1】

可以看出项目时间与成本之间的相互冲突。加快进度，会导致成本开支提前；放慢支出，又会导致进度拖后。项目经理必须善于把握整个项目的全局，在相互冲突的分目标之间寻求最佳平衡点

规划资金的使用

项目预算必须有资金的保证。所以，需要编制项目资金需求文件，来配合项目预算。不仅从总体上要有资金保证，而且在各 WBS 要素和各时间段都要有资金保证

资金限制平衡

防止项目的资金成本变动太大，而造成公司或资金提供者的资金调度困难，从而造成项目失败因此，项目管理计划中设定资金限制底线，防止资金的透支或调度困难

项目的成本产生与资金支出不一定同步

如果有预付款，资金支出就早于成本产生如果有债务（应付未付款），资金支出就晚于成本产生如果没有免费的资源，在整个项目关门时，项目总成本与总资金支出应该全相等

2.4 控制成本

控制成本过程旨在把实际成本绩效与计划要求做比较，发现、记录和分析成本偏差，对未来的成本绩效做出预测，并提出必要的变更请求。

由于成本与进度密不可分，所以控制成本过程与控制进度过程通常是整合在一起开展的，借助挣值管理方法实现

2.4.1 挣值管理

挣值管理用于分析目标实施与目标期望之间的差异，是一种把范围、进度和成本绩效整合起来考察的方法，就是要在既定的范围之下来追求进度和成本绩效的合最优。它可以避免单独测量进度或成本绩效的弊端

挣值管理要求人们不仅要问项目进展到了什么程度，而且要问花了多少成本才进展到这种程度；不仅要问项目花了多少钱，而且要问花了这些钱做了多少事（进展到了什么程度）

名词意义计算公式计划价值(PlannedValue， PV)截至某时点计划要宪成的工作的价值，是计划完成工作的预算价值计划价值=计划要完成的工作量×预算单价挣值（ EarnedValue， EV）截至某时点实际已经完成的工作的预算价值，是实际已完工作的预算价值挣值=实际已完成的工作量×预算单价实际成本(ActualCost， AC)截至某时点实际已经发生的成本，是实际已完成工作的实际成本，应该可以在项目的成本账上查到实际成本=实际已完成的工作量×实际单价成本偏差(CostVariance cv)截至某时点已经发生多少成本偏差，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支EV-AC成本绩效指数 (CostPerformanceIndex CPI)截至某时点，实际花费的每 1 元钱做了价值多少钱的事（按预算价值），大于 l 是好的，小于 l 是不好EV/AC成本偏差百分比 (PercentageofCostVariance PCV)与预算成本比较，成本偏差所占的比重CV/EV进度偏差 ScheduleVariance SV截至某时点已经发生多少进度偏差，正值表示对进度计划的提前，负值表示对进度计划的落后EV-PV进度绩效指数 SchedulePerformanceIndex SPI截至某时点，实际进度是计划进度的多少倍（或百分之多少），大于 1 是好的，小于 l 是不好的EV/PV进度偏差百分比PercentageofScheduleVariance PSV与计划进度比较，进度偏差所占的比重SV/PV

挣值是已完成工作量与预算单价的乘积。那么，应该如何测算已经完成的工作量呢？

为了测算已完工作量，活动可以分成下列三种类型：

独立型活动(DiscreteEffort) 可独立开展的、直接导致项目产品形成的活动，其完成工作量可以准确测量出来 如建筑工人砌墙依附型活动（ ApportionedEffort） 无法独立开展，而是依附于独立型活动，会间接导致项目产品形成的活动，其完成情况按独立型活动的完成情况的同样百分比来讣算 如砌墙项目的监理工作支持型活动(LevelofEffort) 与项目产品形成无关，对独立型和依附型活动起支持作用的后勤工作，其完成情况按日历时间的流失来计算 不会出现进度偏差 如厨师为砌墙工人和监理工程师做饭

对于独立型活动，可以用下列方法测量已经完成的工作量：

完成百分比法。实际测量已完工作量，并计算已完工作量占总工作量的百分比加权里程碑法。对控制账户或工作包规定进度里程碑及相应权重，某个里程碑实现了，就视为完成了多少工作量固定公式法。在控制账户或工作包开始时计算某个百分比的已完工作量，在控制账户或工作包完工时再计算剩余百分比的已完工作量固定公式法中最常用的是 50/50 规则。工作一旦开始，就视为已完成 50%的工作量；而后，在工作的整个执行期间不计算任何已完工作量，要等到工作全部完成，才计算另外50%的已完工作量

项目经理除了要关心项目的当前状态外，还要考虑一旦偏差出现了，项目未来需要多少钱：

名词意义计算公式完工预算(BudgetAtCompletion， BAC)整个项目的成本基准，除非已批准进行变更，完工预算不会变化通常是PV的累加完工尚需估算EstimateToCompletion ETC到完成时，还需要多少成本在项目执行的不同时点重新估算的完成剩余工作还需要的成本；可用不同的计算公式或方法如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是非典型的，这种偏差不会在以后发生，而且原来所预算的成本仍然是有效的BAC-EV如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的（具有代表性），这种偏差还会在以后继续同样规模地发生(BAC-EV)÷CPI如果截至目前的成本绩效和进度绩效都未达到计划要求，而又必须按期完工(BAC-EV)÷(CPlxSPI)如果不属于上述三种情况，任何估算都已经失效，则可以采用自下而上的方式全新地估算一个数字。全新估算的数字通常更加准确，但是进行估算需要花费额外的时间和成本-完工估算 EstimateAtCompletion EAC全部工作的最终实际成本在项目执行的不同时点重新估算的完成整个项目所需的成本；可用不同的计算公式或方法按当前预算单价完成剩余工作AC+(BAC-EV)按当前CPI完成剩余工作(AC + (BAC-EV)/CPI) = BAC/CPI按当前CPI和当前SPI完成剩余工作AC +(BAC-EV)/(CPI*SPI)重新估算AC + ETC完工尚需绩效指数ToCompletePerformanceIndex TCPI在项目执行的不同时点重新估算的、为了在既定的预算内完工，而必须达到的未来绩效水平：大于1标示以后需要提高资源利用率，小于1则标示可以稍微降低业绩基于完工预算BAC(BAC-EV)/(BAC-AC)基于完工估算，当BAC不再有效时(BAC-EV)/(EAC-AC)完工偏差 VarianceAtCompletion VAC在项目执行的不同时点重新估算的、在项目完工时将出现的项目的总成本偏差，正值表示成本节约，负值表示成本超支BAC-EAC关键比率”(CriticalRatio， CR)用来考核成本与进度的综合绩效。背后的道理是：以后将以·成本增加为代价进行赶工，以便按期完工CPlxSPI CPI与TCPI CPI大于1则TCPI一定小于1，标示目前成本效率很高，以后钱袋可以放松点CPI小于1则TCPI一定大于1，表示目前成本效率很低，以后需要重复利用成本

只凭SPI大于1，不能判断项目进度是提前的

因为还要考虑关键路径是否延迟

三、 输入输出

【图3.4.3.1】

规划成本管理。在项目章程的指导下，参考项目管理计划中已有的分项管理计划和项目基准，编制成本管理计划。 成本管理计划是后续各规划过程的输入，并被制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为控制成本过程的输入估算成本。在成本管理计划的指导下，进行活动成本估算。 项目进度计划中的活动名称以及活动开展时间，对估算成本有重要影响；活动在不同时间开展，成本可能不同。 范围基准中的相关信息，对估算成本有参考价值。 人力资源成本是活动成本的重要组成部分，故需要依据人力资源管理计划来估算成本。 估算成本时，需要考虑风险，预留应急储备，故需要风险登记册制定预算。在成本管理计划的指导下，把活动成本估算汇总成成本基准，并编制配套的项目资金需求文件 汇总时，需参考估算依据。 需要在整个项目层面上考虑风险情况，以便调整风险储备，故需要风险登记册。 已经或将要签署的合同中的合同价，是项目预算的重要组成部分，故需要协议（合同）。 项目预算需要分配到各 WBS 要素（ 控制账户），故需要范围基准。 项目预算需要分配到项目各时间段， 故需要项目进度计划和资源日历。 资源日历决定着每个时段的资源成本控制成本。把体现在工作绩效数据中的成本实际绩效与体现在项目管理计划、项目资金需求中的计划要求进行比较，发现成本绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，对未来成本绩效做出预测。如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求

四、 工具技术

4.1 规划成本管理

【分析、会议】：采用分析技术选择合适的项目成本管理方法，召开会议制定成本管理计划。【专家判断】：在分析、开会的过程中，需要专家判断

4.2 估算成本

估算成本过程所使用的工具大多与估算活动资源、 估算活动持续时间过程一致

【专家判断】【类比估算】【参数估算】【三点估算】【自下而上的估算】【储备分析】【质量成本】 用于质量管理的成本，是活动成本的重要组成部分。在估算活动成本时，需要考虑打算花多少钱做质量管理【项目管理软件】【卖方投标分析】 对于要外包出去的活动或工作包，需要预估一下将来的投标商的报价，以便合理估算活动或工作包的成本【群体决策技术】

4.3 制定预算

【成本汇总】 把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目【储备分析】 对汇总的结果进行验证，以便对汇总的结果做适当调整【专家判断】 对汇总的结果进行验证，以便对汇总的结果做适当调整【历史关系】 包括类比估算和参数估算。 用类比估算或参数估算，计算整个项目的成本，以便与成本汇总的结果比较。 如果用各种方法计算出的结果差别较大，就应该认真分析原因，并据此调整项目预算【资金限制平衡】 需要对初少确定的项目预算，做“资金限制平衡”，即根据资金限制调整项目预算，确保项目预算有资金保证。其中，包括总额资金平衡、分阶段资金平衡和分部位（ WBS 要素）资金平衡

4.4 控制成本

【预测】【完工尚需绩效指数】【绩效审查】【项目管理软件】【储备分析】 在控制成本过程中，需要使用“储备分析”来判断为整个项目、 控制账户、 工作包或活动所预留的应急储备是否仍然合理。如果不合理，就需要提出修改建议