在PMP考试中，时间和成本不足时，项目经理可以砍需求 如果项目中出现了不切合实际的进度，一般是项目经理没有迭代式的进度规划
【图3.3.1.0】
在工作分解结构的基础上，针对提交工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的全部活动，然后再分析这些活动之间的逻辑关系，估算各活动所需要的工期，制定项目进度计划，并在执行过程中对进度绩效进行控制。
规划进度管理。 编制作为项目管理计划的组成部分的进度管理计划。进度管理计划是后续各种进度管理工作的依据。定义活动。 弄清楚必须做哪些进度活动才能完成工作分解结构中的工作包以及更高层的可交付成果。排列活动顺序。 弄清楚活动之间的逻辑关系，并用网络图表述由这些逻辑关系所构成的项目活动的工作流。估算活动持续时间。在活动清单和资源估算等的基础上，对完成各项活动所需的时间（工期）进行估算，确定完成每项活动需要多长时间。制定进度计划。 分析活动排序、资源需求、持续时间以及对项目进度安排构成约束的制约因素，编制项目进度计划。控制进度。 与项目进度计划对照，监督项目进度执行情况，发现进度偏差， 预测未来进度绩效，提出必要的变更请求。 过程内容作用时间输入工技输出1.规划进度管理为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向单次项目章程、项目管理计划（范围管计、开发方法）、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、数据分析进度管理计划2.定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度的估算、规划、执行、监督和控制的基础alltime项目管理计划(进度管计、范围基准)、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、分解、滚动式规划活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划更新(进度&成本基准)3.排列活动顺序识别和记录项目活动之间的关系的过程定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率alltime项目管理计划(进度管计、范围基准)、项目文件(假设日志、活动清单、活动属性、里程碑清单)、事业环境因素、组织过程资产紧前关系图PDM、确定整合依赖关系、提前和滞后量、项目管理信息系统项目进度网络图、项目文件更新(假设日志、活动清单、活动属性、里程碑清单)4.估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程确定完成每个活动所需花费的时间量alltime项目管理计划(进管计划、范围基准)、项目文件(经教登记册、假设日志、活动清单、活动属性、里程碑清单、资源需求、资源分解结构、项目团队派工单、资源日历、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、数据分析(储备分析，备选方案分析)、决策、自下而上的估算、类比估算、参数估算、三点估算活动持续时间估算、估算依据、项目文件更新(经教登记册、假设日志、活动属性)5.制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型alltime项目管理计划(进管计划、范围基准)、项目文件(经教登记册、假设日志、活动清单、活动属性 里程碑清单、活动持续时间估算、估算依据、项目进度网络图、资源需求、项目团队派工单、资源日历、风险登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产数据分析(假设情景分析、模拟)、项目管理信息系统、进度网络分析、关键路径法、资源优化、提前量与滞后量、进度压缩、敏捷发布规划项目进度计划、进度基准、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新(进管计划、成本基准)、项目文件更新(经教登记册、假设日志、活动属性、活动持续、时间估算、资源需求、风险登记册)6.控制进度监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程在整个项目期间保持对进度基准的维护alltime项目管理计划(进管计划、进度&范围基准，绩效测量基准)、项目文件(经教登记册、项目进度计划、项目日历、进度数据、资源日历)、工作绩效数据、组织过程资产数据分析(挣值分析、趋势分析、偏差分析、绩效审查、迭代燃尽图、假设情景分析)、项目管理信息系统、关键路径法、资源优化、提前/滞后量、进度压缩工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新(进管计划、进度&成本基准、绩效测量基准)、项目文件更新(经教登记册、假设日志、项目进度计划、进度数据、估算依据、资源日历、风险登记册)在监控阶段，进度管理计划也帮助识别项目的偏差是否已经超过了控制范围(进度阈值)
进度管理计划的主要内容包括： 进度计划编制方法。用什么方法和工具编制项目进度计划准确程度。活动及项目的工期估算应该准确到什么程度，如某活动的工期估计应该是 10+1 天或 10+2 天测量单位。用什么单位测量资源的数量、工作的数量及活动的工期，如 10 个工人， 100 立方米土石方开挖， 100 人日数组织程序链接。 项目的进度管理应该如何与执行组织的管理系统衔接。wbs中也有描述进度计划维护与更新。在项目执行过程中，如何把实际进度绩效代入进度模型，来更新进度计划控制临界值。在项目执行中，允许出现的最大进度偏差。只要未突破控制临界值，就无须纠偏绩效测量规则。测量、考核和预测项目进度绩效的规则报告格式。各种进度报告的格式、内容和报送时间过程说明。用于项目进度管理的过程及其输入输出和工具技术定义活动过程旨在把工作包分解成进度活动，列出进度活动的各种属性，确定将随同一系列进度活动的完成而实现的里程碑
活动清单
包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，活动属性可能包括 活动描述紧前活动、紧后活动逻辑关系提前量和滞后量资源需求强制日期、制约因素和假设条件里程碑清单
里程碑是项目中的重大时间，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常是一个可交付成果的完成。排列活动顺序过程则基于定义活动过程的成果，绘制项目进度网络图。
进度网络图用来做项目活动排序，表明项目从开始到结束的活动流，是项目各活动之间逻辑关系的图示表达。
最初的网络图中，没有活动持续时间。随后，添加上持续时间估算，网络图就可用于计算各条路径的工期和项目的总工期
虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系（例如 SS 和 FF），但不建议相同的活动之间存在多种关系。因此必须做出选出影响最大关系的决定。此外也不建议采用闭环的逻辑关系
节点图(紧前关系绘图法) 用节点表示活动，把活动名称及相关信息表示在节点上，所以又叫节点法（ Activity-On-Node，AON）它用位于节点的一个代号表示一个活动，所以又叫单代号法。节点法用箭线表示活动之间的逻辑关系4 种活动之间的逻辑关系都支持支持提前量和滞后量逻辑横道图 在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线箭线绘图法 （ Activity-On-Arrow， AOA）用箭线表示活动，把活动名称及相关信息表示在箭线上它用位于两个节点的两个代号表示一个活动，所以又叫双代号法箭线法用节点表示连接活动的“事件”( Event)。只有“完成到开始FS”逻辑关系不支持提前量和滞后量“虚活动”是实际上并不存在的虚拟活动，不消耗任何时间或其他资源，只是为了在箭线法中表示逻辑关系。由于箭线法只能使用完成到开始关系，表现逻辑关系的力量较弱，就需要借助虚活动。如果不借助虚活动，某些活动之间的逻辑关系可能无法表达出来条件图法 以图形评审技术（ Graphical Evaluation and Review Technique，GERT）为代表其他三种方法都不允许在网络图中出现“回路”和“有条件的路径（如果什么则什么） ”，而条件图法则允许网络图中的一个常见错误是“悬挂”，即没有紧前活动的非起始活动，或没有紧后活动的非结束活动 在一个网络图中，只能有一个开始与一个结束 除了起始活动没有紧前活动、结束活动没有紧后活动之外，中间的任何一个活动都必须有来的地方（紧前活动）、有去的地方（紧后活动）
【图3.3.2.3.1】
带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。
进度网络图中可以显示活动之间的路径汇聚。如果不考虑事实上存“的路径汇聚，就会低估项目风险
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，同时还应该在活动属性中记录各种活动及与之相关的假设条件
一旦活动被定义，活动排序被完成，下一步的内容就是要估算活动所需要的时间
估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
收益递减规律在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减资源数量。增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可能会因风险而造成持续时间增加在某些情况下，如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加技术进步。在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用员工激励。项目经理还需要了解“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间估算结果的表示
考虑到活动面临的风险，估算的结果可以是一个区间，如10+-2 天。如果威胁发生，该活动需要 12 天，如果机会发生，该活动需要8 天估算结果也可以是用概率表示的某个时间段，如有 80%的概率在10 天内完成执行人
活动持续时间估算要由将从事该活动的团队成员来做，而不是项目经理或管理层，更不是职能经理项目经理应该
为团队提供足够的估算信息。团队成员无法准确估算的原因，往往是项目经理提供的信息不足导致的对估算结果进行初步检查计算储备分析确保假设在活动属性中被记录应该由团队成员直接估算，项目经理做支持和协调
主要特点就是：快
是一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法。类比估算可以针对项目或进度活动，是指根据过去类似项目或活动的实际工期，来估算本项目或活动的工期.使用类比估算，要注意项目之间的相似性主要特点就是：依赖历史准确性
是一种数学模型的方法。基于大量的历史数据，把决定项目或活动工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学公式（模型），来计算工期 回归分析:根据一个或多个自变量的数值（参数）来预测一个因变量的数值（工期）学习曲线:指随着产品生产数量的增加，工人能不断学习、积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少适用于简单的重复性工作，不适用于脑力劳动、创造性劳动准确性基于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性在估算每项活动的工期时都考虑三种可能性，即最悲观的工期、最可能的工期和最乐观的工期，再据此计算出该活动的期望工期（平均工期）
在PMP考试中，如果说用简单、直线的估算，则指的是三角估算；如果看到PERT或者权重，就是贝塔估算
计算单个活动的工期的方法：
三角估算：(P + M + O)/3贝塔估算公式 (P + 4M + O)/6 : 完成某活动的平均工期，即有 50%的可能性在该工期内完成 标准差公式 (P - O)/6 : 正态统计分布图，工期落在平均工期 1 个标准差（通常用 d 表示）之内的概率是68.26%; 2个标准差95.46%；3个标准差99.73%方差公式 (P - O)2/6计算项目的总工期的方法：
可以把同一条关键路径上的全部活动的平均工期加起来，得到项目的平均工期然后再把这些活动的方差之和开平方得到项目工期的标准差从而可以计算出在指定标准差范围内的相应项目工期。只有同一条关键路径的平均工期才能相加，标准差不能相加，方差可以相加
还可以使用关键路径法( CPM)与蒙特卡洛模拟法(Monte Carlo)估算工期。虽然 PMBOK 指南中把关键路径法与蒙特卡洛模拟法都放在了制定进度计划过程的工具与技术中，而没有放在活动持续时间估算的工具与技术中，但是这两种方法其实也是活动或项目工期估算的常用方法
CPM（关键路径）估算法: 估算是只考虑一种最可能的情况，用最可能的工期作为活动的工期估算.单点估算法就是 CPM（关键路径）估算法
蒙特卡洛模拟法(Monte Carlo)估算工期:多点估算，当然要考虑很多种可能性。借助计算机，模拟某个项目或活动实施许多次甚至成千上万次，看看有多少次在多少天内完工，并据此画出可能工期的区间及概率分布图。根据概率分布图，就可知道在某一特定时间内完成项目或活动的概率是多少
一旦网络图和持续时间被完成，再将这些信息放入到进入管理工具中，这就创建了进度模型(包含了含有计算进度所需的所有资源，例如：活动、依赖关系、提前量和滞后量等)
项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等星系。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。
即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。
进度计划与基准：制定进度计划过程，是在进度管理计划的指导下，把定义活动、 排列活动顺序、 估算活动资源和估算活动持续时间等过程的成果综合起来，编制出项目进度计划，并把其中高层次的进度计划报给高级管理层审批，成为进度基准进度数据：在编制项目进度计划的同时，需要确定哪些数据是进度数据( Schedule Data)，以便将来通过控制这些数据来控制项目进度，或者通过修改这些数据来修改项目进度计划 进度里程碑、进度活动、活动属性已知的全部假设条件与制约因素备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划使用的进度储备资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息项目日历，在编制项目进度计划的同时，还要编制项目日历，确定项目的工作日和非工作日，如公路施工项目，雨季通常不施工项目进度计划是一个迭代过程以应对项目风险
【进度_关键路径】
计算方法：
顺时针推算，计算出各活动的最早开始时间ES和最早结束EF时间以及整个项目的完工时间逆时针推算，计算出各活动的最晚结束时间LF和最晚开始时间LS关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。需要注意的是：
最长路径的总浮动时间最少，通常为零
项目的关键路径至少有一条，可能不止一条。项目的关键路径可能发生变化，即原来的非关键路径可能变成关键路径；原来的关键路径也可能变成非关键路径关键路径越多， 项目的风险就越大，就越难管理浮动时间（总浮动时间）
now = now.LS-now.ES总浮动时间等于最晚开始时间减去最早开始时间，或者最晚完成时间减去最早完成时间总浮动时间是指在不延误整个项目的情况下一项活动允许延误的时间。总浮动时间意味着分配资源和安排项目计划的灵活性正常情况下，关键路径上活动的总浮动时间为零。 如果关键路径上的活动被延误了，或者其中的某项活动有一个特定的、被指定的较早完工日期，其浮动时间就为负数。 一旦出现负浮动时间，说明最晚完成时间要更提前，必须立即解决，可以进行赶工、快速跟进等自由浮动。
now = Post.ES-Now.EF-1 (如果使用昼夜法(活动之间天+1)则需要减1，否则不需要) 紧后活动的最早开始-当前活动的最早结束当前活动的总浮动 - 紧后活动的总浮动一项活动可以延误而不至于影响任一紧后活动的最早开始时间的时间：项目浮动。一个项目可以延误但不会影响外界（如客户或管理层）要求的完工日期的时间
使用关键路径法编进度计划时，需要使用资源平衡
因为制订进度表（也称进度计划）时需要考虑各种制约因素和条件，如资源、成本、各类风险、天气与环境制约因素等，这些因素之间也是相互影响的。如果同时考虑所有这些因素，进度表就无法制订出来。因此，关键路径法首先假定没有任何限制条件或因素的情况，其中包括不考虑资源限制，推算出理论中的最短工期，然后再逐步把各种限制条件、因素考虑进去，制订出符合现实情况的可执行的进度表。在现实条件下，资源不可能是无限的，因此要考虑资源限制，使用资源平衡技术。
在用关键路径法编制出初步的进度计划后，就需要考虑资源限制了。资源优化是指根据资源约束来调整项目进度计划，或者为了提高资源的使用效率而调整项目进度计划。
资源平衡( Resource Leveling)
没有足够的资源来实施原来计划的工作任务（资源短缺），就需要进行资源平衡；一般是资源被过度分配时使用该方法：例如一个资源再弄一时段内分配到2个或多个活动也用于资源的平衡使用：譬如，今天你工作10个小时，明天工作2个小时 资源平衡往往导致关键路径的改变，导致项目工期的延长资源平滑( Resource Smoothing)
如果在原来的计划中各个时段所需要的资源数量相差太大，就需要进行资源平滑，使各时段所需的资源数相对平稳譬如：关键路径上延误了，通过增加资源进行赶工时，从非关键路径上抽调资源来支持关键路径资源平滑一般不会导致关键路径的改变，不会导致项目工期的延长。也就是，活动只在其自由和总浮动事件中延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化压缩最不可取的就是不加分析而硬性压缩百分之几，简单要求相关人员加班工作，或者降低质量标准
需要优化进度计划以压缩工期:
进度计划初稿客户或管理层认为项目的工期太长情况变化使得项目需要提前完工关键路径上出现了负的浮动时间如果出现了负浮动时间，不要立即告诉客户或管理层没法按规定时间完工或者要求延长工期。 项目经理首先应该分析一下可否通过赶工或快速跟进来解决负浮动时间。如果可以，赶工或快速跟进又会给项目带来什么样的影响
赶工:在保持活动的工作范围不变的情况下，在单位时间内投入更多的资源，以加快工作进度 赶工只能针对关键路径上的活动，通过增加资源就能缩短持续时间的。增加的资源可以来自非关键路径上的活动(资源平衡)，也可以来自项目外部。赶工通常会引起直接成本的增加，但会减少一些间接成本（取决于工期缩短的时间）适用条件：如果赶工只涉及在项目内部调剂资源，而这种调剂又不会增加成本，则要选赶工，因为它不会增加工作的复杂性和项目的风险快速跟进:把关键路径上原来先后顺序进行的工作调整为部分并行 快速跟进可能导致返工，会增加风险适用条件：如果 1.项目风险较低，2.活动之间主要是软逻辑关系，就选快速跟进注意：快速跟进不同于并行工程( Concurrent Engineering)。并行工程是指下一道工序的人派代表参加上一道工序，以便加快两道工序之间的衔接（也可能导致两道工序部分并行）当然，如果可能，也可以重新估算活动持续时间，以便缩短项目工期优化（压缩）进度计划后，一定要重新检查项目的关键路径，因为关键路径可能发生变化
正常情况 T，工期压缩的时间不能超过次关键路径与关键路径之间的时间差。
假设情景分析是假设某种不利情况发生，考察项目进度计划的可行性 假设情景分析有助于合理确定项目的应急储备时间
蒙特卡洛模拟是使用各种不同的活动工期组合或假设条件组合，计算项目的多种可能工期，是一种更复杂的假设情景分析，因为不止一种情况发生变化
计算完成项目的可能时间计算完成项目的可能成本计算项目的整体风险敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6 个月）。
同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间
【图 敏捷发布规划】
关键链法是较新的网络计划分析技术，是对关键路径法的改进.关键链其实是基于资源约束的关键路径,先找出关键路径，再根据资源约束来调整网络计划，找出关键链。
在传统的关键路径法网络计划中，只考虑活动与活动之间的依赖关系，而不考虑活动对资源的依赖关系,关键链是综合考虑了活动依赖关系与资源依赖关系后的最长的路径
关键链技术的一个关键点就是引入了“缓冲管理”。在整个项目的关键链的末尾增加一个项目缓冲，并在每条通向关键链的其他路径的末尾增加一个接驳缓冲。
在关键链技术中，要对缓冲进行管理，而不是对浮动时间进行管理。缓冲相当于把传统方法下的浮动时间集中起来使用比起传统的关键路径技术，使用关键链技术可以缩短项目工期，也许能缩短原工期的 10%~25%，而且项目越大，工期缩短的百分比越高
【图3.3.4.6.1】 关键链技术与保险有些相似。如果没有保险，每家都需自己准备一些钱用来对付风险，但这些钱很可能派不上用场（因为许多家庭不会发生风险）或者可能对付不了大风险。有了保险，每家只需要出更少的钱，就可以得到更大的保护。大家的钱合起来就形成了一个比较有效的“缓冲”
项目进度计划通常包括详细进度计划、概括进度计划和里程碑进度计划，构成从低级到高级、从详细到粗略的层级结构，满足不同层次人员了解项目进度的需要。
经高级管理层批准的概括进度计划和里程碑进度计划，就是进度基准
里程碑进度计划（里程碑图），又称主进度计划、控制性进度计划或一级进度计划。其中，只列出里程碑的计划实现时间 里程碑是项目开始或结束的标志，也是中间的一系列活动完成、一定阶段结束的标志，也可能是关键的外部接口（如外部的某种条件必须在某时间具备）里程碑本身没有持续的时间，是项目中的重要时点或事件【进度_里程碑图】
横道图：概括进度计划是针对概括活动（汇总活动），用传统的横道图编制的 对每个概括活动都画一条横道，并用横道的长短表示其持续时间长短概括活动是由至少两个进度活动所组成的更大的活动【进度_横道图】
详细进度计划通常用网络图（包括逻辑横道图）来表示 进度网络图画出来之后，加上持续时间估算的信息，再放到日历上去，就可以形成项目的详细进度计划，显示每项进度活动的计划开始日期与计划完成日期详细进度计划，供项目团队实际执行项目活动时使用 -特点适用里程碑图高度概括，仅表示主要成果和关键接口1.项目规划初期 2.向客户或高层报告关键的外部接口横道图相对已读，不显示活动间的依赖关系和资源分配情况1.追踪活动进度 2.向管理层或团队成员汇报项目进进展网络图详细的进度计划，列明活动时间，表示活动间的逻辑关系1.活动之间的逻辑关系项目团队的实际执行项目情况控制进度过程旨在把项目进度的实际绩效与项目进度计划中的要求做比较，发现、记录并分析偏差， 预测未来的进度绩效，并提出必要的变更请求
控制进度过程通常与控制成本过程紧密相连，借助挣值管理方法实现
【图3.3.3.1】
项目时间管理各过程输入输出之间的关系可以概括为如图 3.3.3.1 所示（未考虑事业环境因素、 组织过程资产和各种更新）
规划进度管理：在项目章程的指导下，参考项目管理计划中已有的分项管理计划和范围基准，编制进度管理计划。进度管理计划是后续各规划过程的输入，并被制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为控制进度过程的输入定义活动： 根据进度管理计划，把范围基准中的工作包分解成进度活动，得到活动清单、 活动属性和里程碑清单排列活动顺序：在进度管理计划的指导下，对活动清单中的活动，依据活动属性，进行排序，编制项目进度网络图。网络图中需要标出里程碑估算活动资源：在进度管理计划的指导下，对活动清单中的活动，依据活动属性， 估算活动资源，得到活动资源需求和资源分解结构估算活动持续时间：在进度管理计划的指导下，对活动清单中的活动，依据活动属性及资源配置情况（ 活动资源需求及资源分解结构）， 估算活动持续时间制定进度计划：在进度管理计划的指导下，把前述四个过程的结果综合起来，编制出项目进度计划以及与之配套的进度数据和项目日历，并把较高层次进度计划报高级管理层批准，成为进度基准。进度基准是项目管理计划的组成部分控制进度： 把体现在工作绩效数据中的进度实际绩效与体现在项目管理计划、 项目进度计划、 进度数据、 项目日历中的计划要求进行比较，发现进度绩效偏差，并记录在工作绩效信息中，同时，对未来进度绩效做出预测。如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求其他：
项目范围说明书中的制约因素和假设条件，对排列活动顺序、 估算活动持续时间和制定进度计划，有参考价值。在组建项目团队并编制出关于成员可用情况的资源日历后，如果实际可用人力资源与原先预估的不一致，就需要回头调整活动资源和持续时间估算以及项目进度计划。通过估算成本过程估算出活动成本之后，如果认为资源成本太高，就需要回头调整活动资源估算。在项目团队组建起来后，需要根据实际的人员分派情况，调整项目进度计划。为了鼓励最熟悉相关活动的团队成员参与估算工作，以提高估算的准确性，可以使用群体决策技术，如头脑风暴、 德尔菲技术、 名义小组技术等。
注意： PMBOK 指南对估算活动持续时间过程所列的群体决策技术，与收集需求过程的群体决策技术并不一致，而是与收集需求过程的群体创新技术比较一致。估算活动持续时间过程的“群体决策技术”可能是一个错误，应改为“群体创新技术”
需要借助储备分析，考虑活动的风险，应对项目的不确定性，预留一定的应急时间，应急时间必须明示
-应急储备管理储备风险应对已知的但不确定时间的风险未知的不确定时间的风险使用权由项目经理自由支配和管理由发起人或者管理层管理，项目经理使用则需要提出申请与基准的关系是基准的一部分不属于基准与预算的关系是其一部分是其一部分与挣值管理的关系是挣值计算的一部分不是挣值计算的一部分在持续时间估算中，根据风险情况，留有一定的“储备”是必需的，但是不能有“水分”。在项目计划的早期阶段，储备时间可以较多，而后随着项目情况的明了、风险的降低，储备时间可以逐渐减少
在编制进度计划时所用的各种工具，如资源优化技术、 建模技术、提前量与滞后量、 进度压缩、 进度计划编制工具、 项目管理软件，都可以用来控制进度
