用积木搭出的埃菲尔铁塔

xiaoxiao2021-03-01  15

一 引子

永远忘不昨晚那一幕:一向不苟言笑的老总居然一边和助理开着玩笑,一边吹着口哨巡视一圈开发大厅,然后哼着小曲蹩进了洗手间——千年难遇啊!我知道,这一切都是因为一个项目的缘故……

二 外包

我是一家软件公司的项目经理,我们企业管理系统开发为主要业务。在许多项目中,我们自己开发基础数据库和应用平台,具体的业务系统则外包出去以节约成本。

随着公司业务的发展,分包这种开发形式也逐渐暴露出许多问题来:一方面,接包的开发者素质参差不齐,一些小型软件公司还有一些流程上的管理,而那些带着研究生开发的大学导师、社会上的小型SOHO开发团队,则很难有良好的项目管理。于是项目质量、成本和交付都难以控制,造成许多项目难以达成验收,少数项目甚至被迫宣布核销——谁都知道核销两个字背后的意义。另一方面,由于我们是业务系统外包,外包方可以直接和客户沟通需求,也顺带做一些客户关系。长期下来,一些做得好的外包商在把握好了客户关系和业务需求后,居然对我们进行信息屏蔽,客户认他们反而不认我们了,例如江西有一个项目我们升级平台,客户居然要外包商签字批准了才允许升级,搞得公司极其尴尬。

为了进一步拓展业务,公司在通过ISO9001质量体系认证后,又在着手策划进行CMMI3级的推进,在此之前,公司领导决定先要对外包型项目进行整顿。“如果说每一个分包项目,是一块积木的话,我们就是那个用积木搭建埃菲尔的人,我们既要保证每一块积木的质量,还要保证整个工程的质量。分包项目,既要做到质量进度可控,更要做到对业务的控制!”公司总经理在经营业务会议上的一席话,把沉甸甸的压力加到了我们项目管理者的肩上。是啊,既要QCD可控,又要把握好业务,还要配合CMMI的推进,怎么做呢……

三 SPP

我是去年知道M项目的,那个时候,项目还在售前阶段。随着项目一步步走向确定,公司在积极策划投标的同时,也赋予了这个项目另一个意义:外包整顿的试点项目。在投标前一个月,我被任命为这个项目的预备项目经理,并着手进行项目策划。

一个合理的方法论和一个合适的项目管理工具是很重要的,我希望的是一个简明的开发流程和相应的工具,而这个工具能够很好的支持对虚拟团队,也就是外包开发团队的管理。在工具的选择上我最早考虑的是Rational的套件,但一方面由于太贵,另一方面Rational过程过于重型,90万的项目有些大材小用了;后来有人推荐SourceForge.net,感觉功能比较完善,但是因为是英文版的东西,用起来总感觉比较生涩,毕竟我们总是偏向母语的,用英文写Bug报告,也太……麻烦了。

SPP方法论就是在这个时候让我有了眼睛一亮的感觉:把项目过程简化为“启动”、“执行”和“收尾”,去除了大型方法论的项目策划和项目监控过程;采用迭代的开发模型,能够灵活的进行版本控制;对团队成员的职责进行明确定义,这样可以比较好的管理外包团队……后来发现SPP方法论是上海贝尔的林锐博士提出的,相应的管理软件是上海漫索的RDMS平台。我是看着林锐博士的《高质量程序设计指南—C++/C语言》做第一个项目的,出于对林锐的信任,我和几位SPEG的兄弟试用了一下RDMS平台。这个平台虽然在功能上不如SourceForge完善,但是能看出平台在配置管理上下了功夫,把DocCenter文档管理系统、Future 4.1项目管理系统结合起来,能够比较好的管理外包团队,控制产品的质量、成本和进度。这正是我们想要的。

四 RDMS

SPP支持对过程的灵活裁减,让我们能够对分包商管理提出比较可行的方案,结合RDMS平台,我们提出了具体的项目管理方案:

1 RDMS平台采用B/S架构,我们在公司总部服务器上部署了一个RDMS平台,分包商可以远程登陆这个系统来进行相关的操作。2 使用Future 4.1研发项目管理系统,我们把本公司项目组和每一个分包商都作为一个部门来对待,相应的分包项目就建立在这个部门下,并赋予外包商负责人项目经理的权限。3 总体项目的项目经理,赋予的是所项目相关部门的领导权限,这样,我可以通过系统,协调跨分包商任务的执行。

随着项目的进行,RDMS平台的优势也逐渐发挥出来。SPP的理念是简化项目策划和监控的过程,体现在RDMS平台上,就是对这两个过程的高度自动化。在需求分析阶段,我们能够很好的对需求进行审批和跟踪,并清楚地掌握每一个分包系统的业务逻辑;而作为分包商,不需要再撰写冗长的需求分析报告,也让他们不大不小的松了口气。SPP强调进行迭代开发,体现在RDMS平台上,就是完善的版本控制和缺陷跟踪功能,由于系统能够清晰的显示各个版本的需求规格,节约了测试人员了解系统的时间,这也使得我们的测试人员能够在关键阶段参与分包系统的测试,这样,分包项目的质量控制成为了现实。DocCenter文档管理系统在项目进行过程中派上了用场,许多会议纪要、沟通记录和邮件记录在项目过程中产生,我们为每个分包商的每一个项目,都建立了相应的文件夹,并要求他们及时把文档上传到系统中,DocCenter自身具备良好的版本管理功能,所以文档名后面不需要添加日期编号,这也给我们带来了小小的方便。

不得不提的是,系统之外我们也采取了许多辅助措施。比如,我们和商务部门确定了一个流程,就是分包商提交的付款通知单上,必须有我方项目经理的签字,财务才能通过审批,走付款流程。换句话说,只要我们的项目经理不批,那么分包商就拿不到钱。与此类似的,我们还定期到分包商的开发现场去进行巡检,了解实际的开发状态;不定期和各个的业务系统的客户进行沟通,了解他们对系统的看法……事实证明,这类“盘外招”能很有效的控制分包商,让他们切实在内部推进RDMS平台,提升自身的管理能力。

五 尾声

持续上升的客户满意度让销售的工作越来越好做,迭代开发让客户对我们解决问题的能力越来越有信心,由于紧密的管理模式,公司与分包的合作过程越来越可控……所有一切,都预示着一个好结局的到来:昨天,M项目的甲方负责人,爽快的在终验证书上签了字——此时距离我们最后一个版本的完成还有3周——提前验收!这是公司前所未有的事情!与此同时,二期项目的合同也已经开始起草,客户希望在M项目最后一个版本Release的同时,M项目二期也开始实施。双喜临门,于是就有了文章开头的一幕。

如果说,M项目是我们用积木成功搭出的一座埃菲尔铁塔,那么这座塔绝不代表着公司拥有了比原来更强的整体能力,我们还要搭出更多的埃菲尔铁塔,甚至金字塔,用这一切来证明M项目的成功绝不是偶然!

目前,公司已开始在多个项目中推广SPP方法论和RDMS项目管理平台,由于这套方法是基于CMMI3级的,因此我们把两个重点项目列为了CMMI3级的建设项目。一切都在往好的方向发展,这给了我们信心,让我们看到了一条通往成熟的道路。在我们心中,还有一个愿望,那就是能够亲自拜访林锐博士,感谢他提出的SPP方法论,我们要用经验与他交流,进一步完善SPP方法论,让更多人从RDMS项目管理平台中受益。

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