我的一个朋友是一个一家大公司的资深软件开发工程师。一提到他们公司的项目部，气就不打一处来。他说，项目应该是人员、资源、技术、任务、效率的有机整合。项目管理的作用是运用管理思想、工具、方法对项目进度进行调研分析，发现问题、分析问题、提出解决方案。现在到好，我去协调人员、资源；我发现问题，提出解决方案；这帮家伙还不领情，硬说我没按他们的计划来。这帮家伙懂什么，充其量就是会使用ms project而已。他们了解项目的特点吗?知道技术难点吗?对项目组的成员熟悉吗？一天到晚就是你们的进度落后于计划。气死我了。计划，计划，我不明白他们制定计划的依据是什么？
对我这位朋友的牢骚，我先讲个笑话：乘客问列车长：你们的火车一老晚点，列车时刻表还有什么用呢？列车长说：没有列车时刻表，你怎么知道火车晚点了呢？进度表是项目完成所需工作的一个基本的、动态的计划表。进度表为具体工作提供计划和执行步骤，并在进行过程中设定里程碑，使我们可以将自己的进度和预先设定的完成时间相比较。在实际的工作中，进度表的唯一的用处是没有进度表你怎么知道项目滞后了呢？不光是我朋友对项目部有很大意见，我发现很多软件开发人员也有这种态度。
在我公司，项目部要求开发人员每个人每天都要写份工作日志，记录每天的工作计划与完成情况，每周还得写周报，记录一周自己完成哪些事情，下周的工作计划。我总见到项目管理人员总是在每天下班的时侯，催开发人员写日志。要不就是直接问开发人员，你今天完成了什么工作，时间恨不得精确到分秒。更邪乎的是,项目部的某些人说为方便管理,要求一天写两次日报.中午一次,下班之前一次.开发人员叫苦连天了，你们方便了,我们可不方便了。真把我们当编码机器了.说归说但又不能不写。吃午饭之前半小时,于是就得开始想上午干了什么事;下午下班之前半小时,于是就得想下午干了什么事.开发效率提上去了吗?不明白为什么聪明人喜欢干傻瓜事.就像今年两大的提案.国计民生的大事多了去了,人大代表一件未提,中华元,无心之爱等荒唐的提案不绝于耳.赵括虽然能将其父亲辨倒,却无法获得和其父亲一样在将士心中的威望.不能深入一线,管理工作就只能流于形式,浮于表面.项目管理如此.国家大事亦是如此.
项目管理应该怎样做才能不是纸上谈兵？怎样做才不会让开发人员觉着不是花瓶摆设？怎样才能在软件开发过程中需要进行有效的项目管理？
项目部应该明白自己的定位：
1）项目管理部应该定义为为项目组服务的部门，而不是整天盯着开发人员要进度的部门
2）项目管理部制定的项目规范，是在工作中根据实际情况而制定的，有效的、可操作的、能度量的、有检查的各项过程规范
3）项目管理部应该积极帮助项目组协调外部资源
项目管理在软件开发过程中的任务重点是：
1)项目计划的制定/检查/调整
2)上下左右的沟通
3)资源调配
4)项目组织调整
5)风险分析/对策
在开发过程之中,管理工作既不能是包办,也不能是袖手旁观.以下是我在项目管理中的一些体会:
1)在项目开发之初，项目管理部应协助项目经理对项目的规模和需要的开发时间进行了估计，并一起制定开发计划；
2)明确项目组成员的职责划分；
3)在项目开发过程中突出了需求管理、软件测试和产品集成等方面的工作；
4)在项目组的日常管理中应派人参加项目组周例会制度；
5)在每周项目例会上，可以了解项目组成员在项目工作完成情况和花费时间；
6)在每周项目例会上，可以与项目组讨论存在的问题和解决方法；
7)必要时，项目管理部应对项目开发计划进行调整，重新安排项目组成员的工作。
相关资源：敏捷开发V1.0.pptx
